这一次，谁能“捞起”海底捞？
发布时间:2024-05-17 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次（原标题：这一次，谁能“捞起”海底捞？）
在餐饮界，海底捞绝对是当之无愧的典范。
凭借着优质的菜品和贴心的服务，海底捞一直都备受消费者青睐，并成为业内竞相效仿的对象。2011年，《海底捞你学不会》一书风靡全国，该书作者黄铁鹰主笔的另一部作品《海底捞的管理智慧》更是成为了《哈佛商业评论》中文版进入中国以来影响最大的案例。
然而近两年，海底捞的处境似乎越来越不理想，而近日发布的2021年财报，更是海底捞业绩前所未有的低谷。
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对于这份年度财报，我们可以从收入端、利润端和成本端来分别进行考察。
收入端来看，海底捞2021年全年营业收入为411亿元，较2020年增长了43.7%，符合市场预期。按照业务线来划分，公司餐厅经营收入为394.6亿元，同比增长43.9%，贡献了总收入的绝大部分；调味品销售收入6.87亿元，同比增长63.2%；外卖收入7.06亿元，同比下降了-0.8%；其他收入1.98亿元，同比增长859%。
利润端的表现明显要比收入端差得多。数据显示，2021年海底捞公司归母净亏损额高达41.6亿元，同比变化幅度为惊人的-1486.7%，并且这一年几乎就亏掉了2018年上市以来所有盈利的总和（43亿元），着实令人惊讶。
至于成本端，原材料和员工成本均有所上升。财报数据表明，2021年原材料成本占公司收入比为43.7%，比2020年提高了0.8pct；员工成本占公司收入比为36.2%，比2020年提高了2.4pct，主要由员工工资刚性、部分员工薪资水平上升等因素所致；物业租金及相关开支占公司收入比为0.8%，同比大体持平；折旧及摊销成本占公司收入比为11.1%，比2020年提高了0.5pct。
此外，还有两个指标值得关注。
其一，门店数量。2021年全年，公司新开店421家，关店276家，净开店145家。截止到2021年底，公司全球门店数达1443家，比2020年增加了145家；其中，2021年国内、海外门店数分别为1329家和114家，比2020年分别增加了124家和21家，这两个增量均明显少于去年同期的增量（489家和41家）。
其二，翻台率。公司2021年整体翻台率为3.0次，较2020年同期下降0.5次，翻台率恢复不及预期；全年新开餐厅和现有餐厅翻台率分别为2.4次和3.1次，较2020年同期分别下滑了0.4次和0.6次；而在同店方面，2021年海底捞同店翻台率为3.5次，较2020年下滑了0.3次。
总结起来：营收差强人意，净利润大幅度亏损，各项成本不断提高，开店势头放缓，翻台率下滑——这就是海底捞2021年财报的主要内容。
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究竟是什么原因，让海底捞交出了这样一份不甚理想的答卷？在我看来，公司决策上的失误必然是首要问题。
众所周知，2020年一场突如其来的新冠肺炎疫情席卷而来，几乎一切依赖于线下经营的行业都受到了不同程度的影响，而餐饮业更是当中的重灾区。国家统计局数据显示，2020年，国内餐饮业收入为39527亿元，同比下滑幅度高达16.6%。2021年以来，国内疫情防控形势趋于稳定向好，餐饮业呈现出缓慢恢复之势，不过自下半年开始，国内不少地区疫情，防控措施阶段性加强，餐饮行业再度遭受冲击。
在此背景下，当多数餐饮品牌选择“躺平”甚至关店来缩减成本时，海底捞却选择了反其道而行——大肆“抄底”开店。原因其实不难理解，疫情期间大批餐饮店闭店，将让出的点位“抄底”租入，等疫情结束后市场上迎来“报复性消费”，届时一定会带动营业额的大幅增长。按照张勇的预判，到2020年9月份疫情就会结束，此时正是放开手脚大干一场的好时机。
然而从实际情况上看，张勇显然低估了疫情的影响。虽然海底捞门店数量比之前更多了，但是餐厅的核心指标翻台率却在一路下滑，2017~2019年还能维持在5上下，可是2020年直接降至3.5，2021年更是降到只有3.0。究其原因，除了疫情反复对于线下场景的冲击之外，新开店大幅提速也带来了翻台率的摊薄以及对老店的分流。须知，高翻台率意味着高周转，而高周转意味着更为充沛的现金流，能在很大程度上弥补门店扩张而产生的各项支出；可若是翻台率下滑，公司经营压力必然会与日俱增，这便是导致海底捞2021年财务数据不佳的直接影响因子。
进一步分析，三线以下的中小城市又是海底捞疯狂“抄底”的主要区域，那里品牌化连锁餐饮企业较少，居民消费能力普遍不及一二线城市，餐饮个体户抗风险能力也较差，于是就空出了大量的黄金地段。而海底捞正是瞄准了这些地方，不断开店。数据显示，2019年海底捞在三线及以下城市的门店数量为194家，2021年暴增至559家。
但是这种大面积扩张，不可避免地带来了一个严重的问题，那就是门店扩张与员工培养的错配。
公开资料显示，海底捞新店店长都需要至少一年的“走基层”阶段，从初级服务员到高级服务员至少要六个月，从高级服务员到店长也至少要六个月。这样长周期的培养体系，显然是跟不上海底捞门店扩张的速度，一旦经验不足的店长迫于形势而强行上任，势必会让门店的经营质量打折，包括海底捞一直引以为傲的服务，而这又会反过来进一步稀释门店的翻台率。
于是便有了张勇2021年在公开场合的认错：
“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。
不仅如此，整个火锅行业格局的变化也在影响着海底捞。
从供给端看，火锅行业具有菜品标准、工艺简单、复制性强，进入门槛较低等特征，致使越来越多的新锐品牌相继崛起，数据显示，近两年包括巴奴、查特熊、周师兄、锅圈食汇、朝天门码头等在内的火锅品牌都完成了新一轮融资，而消费者的选择也越来越多；从需求端看，疫情的反复让餐饮业需求的恢复进程相对缓慢，继而造成了火锅赛道愈发拥挤且增量有限的局面。这些对于海底捞来说，显然都不算是好消息。
内忧外患相叠加，这便是海底捞面临的艰难处境。
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海底捞并非没有意识到问题的严重性，而且已经在主动寻求转变。
2021年11月5日晚间，海底捞发布公告，将实施“啄木鸟计划”，该计划被市场比作“刮骨疗毒”、“断臂求生”，具体内容包括三个方面：
其一，关店计划：2021年关闭276家海底捞餐厅，另有32家门店停业整修。闭店餐厅中，16家为合约到期等原因关闭，其余260家餐厅出于商业区客流量少、门店经营业绩不及预期等原因，在“啄木鸟计划”下永久闭店。
其二，管理层改革：从核心管理层来看，李瑜出任大陆COO、王金平出任港澳台及海外COO，新班子有助于避免裙带关系、推进改革。从中层管理来看，目前公司共有15 位大区经理，下设“家族长”监督“家族内门店”的管理和经营，各级中层管理对门店经营负连带责任。
其三，重建并强化部分职能部门，恢复大区体系。
与此同时，海底捞还做出如下变革：
2021年，海底捞方面推出众多周边产品，以增加用户粘性；2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，且保持全国至少一年两次的上新节奏；2022年3月20日，海底捞捞粉节对外宣布在线注册会员数破亿……
上述内容，充分彰显出海底捞精细化运营的战略转型思路。从结果上看，2022年1月，海底捞整体翻台率环比去年12月有所上升，2月翻台率较1月有了进一步提升，同时也高于去年2月份翻台率，不难发现，公司经营调整已经初见成效。
客观地讲，海底捞的品牌价值、优质服务等核心竞争力并没有因为收缩业务而消失；并且伴随着行业洗牌的加速和中小火锅店的出清，海底捞的行业龙头地位仍然稳固；同时，海底捞目前依旧手握着充裕的现金和人才储备。想要实现困境反转，并非没有可能。
不过，还有两大难题摆在海底捞面前：
（1）当火锅主业渐渐触达天花板，优势不再如往昔那般明显之时，如何才能继续拓展新的业务增长点，凭借“第二增长曲线”来熨平周期？
（2）当“极致服务”成为一种理所当然的存在后，其带给顾客的边际效用难免会逐渐下降；另有些顾客对“极致服务”产生审美疲劳，出现“不过如此”或“过度服务”的负面评价。面对这些境况，海底捞又该如何去持续吸引并留住顾客呢？
当然，海底捞还要考虑，如何应对各地疫情反弹给公司经营的改善趋势带来的扰动——而这，也是整个餐饮行业所面临的共同问题。
海底捞何时才能走出至暗时刻？且让时间来给我们答案。
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本文由“苏宁金融研究院”原创，作者为星图金融研究院高级研究员付一夫。
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